木匠出身的成功创业者，而且都是60后出生的，在我国有两位：一位是重庆的谭木匠，另一位就是我们今天要介绍的，红星美凯龙董事长兼CEO——车建新。从一个懵懂的小木匠，到一个年创收300亿元的中国家居流通业第一品牌的CEO，而且荣获“2010年度十大华人经济领袖”，这需要超人的大智慧。读者诸君千万不要以为车建新拥有硕士、博士或海归的头衔，他的智慧不是来自于高校，而是完全来自于创业的实践和平时的刻苦钻研。我们探析一下他的创业轨迹，或许就能找到他成功的秘诀。
车建新，1966年7月出生于江苏常州的农村。由于家里经济条件不好，生活过得比较贫困，从小车建新就尝到了贫穷的滋味。那时候，农村的孩子要想改变自己的命运，只有两条途径，一条是刻苦读书，跳出农门；另一条就是打工学艺来养家糊口。少年的车建新贪玩不喜欢读书，而且学习成绩也不好，所以，他只能是选择打工学艺这条路。初中尚未毕业，车建新便离开了学校。他觉得读书没多大意思，再读下去也是浪费时间，还不如出去打工赚钱，来减轻家里的负担。
1983年，从学校出来没多久，17岁的车建新正式开始了他的打工学艺生涯。起初在一个工地上当伙夫专门给人做饭。干这种差事工资一般都比较低，而且还算不上什么手艺。做了一年饭后，车建新便拜师学木工了。车建新知道，要想学好木工手艺既要靠师傅教，还要靠自己刻苦学。为了得到师傅的技艺传授，车建新非常勤奋，而且对师傅也非常敬重。每到吃饭时，他帮师傅打饭，休息时替师傅洗衣服、鞋子；到了农忙时节，他还要帮助师傅家里收稻割麦。由于车建新勤奋好学，深受师傅的喜爱，而且其他的师傅们也都喜欢这个手勤腿快、虚心好学、尊敬师傅的小伙子，在传授技艺时，师傅们都毫不保留地把自己的手艺传授给他。肯动脑筋，爱钻研的车建新在师傅们的精心指导和传授下，木工手艺进步神速。一般的人学木匠，学个两三年都难有长进，而车建新只是两年时间还没有出师，就能够自己带徒弟了。20岁时，他带的5个徒弟都出师了，他自己的木工技艺已达到了高级水平。
1986年，车建新出师之后，就自己单独揽活干了。他接的第一单生意是做一个组合家具。老板只给他一张图，问能否做得出来。车建新肯定地点头说没有问题。实际上，这活他从来没做过。为了做好这第一单生意，他认真地看图纸，查找书本，不明白的问题，他便跑到常州第一木器厂的车间里去找老师傅虚心请教。当时没有钱买材料，他硬缠着姨父把人家准备盖房的600块钱借来了。在边做边学中，车建新终于做出了第一件组合家具。店老板看完家具后，非常满意。这第一笔生意，让车建新净赚了200元。此后3年多时间，车建新就专门给客户做家具，来积攒自己的财富。
做了几年的家具，车建新发现一个问题：做家具的并不太赚钱，而卖家具的利润反而高得多。这就好比人们常说的，养猪的不如杀猪的，杀猪的不如卖肉的。车建新想，如果自己做家具并卖家具的话，利润不是更高吗？于是，车建新打定主意要自己开个家具店。他边做家具边学习如何开店。他利用做家具的空隙时间跑到常州百货大楼去看人家如何做生意，还跑到当时常州的新时代家具店去学习如何卖家具。
在经过一番充分的准备之后，1991年1月，车建新投资100万，找了一个营业面积1000多平方的大卖场，开起了常州红星家具城。店子开始的一段时间都是卖自己做的家具，生意还不错，利润也很可观。为了扩大影响，做出名气，开拓更广泛的市场，车建新在店子里代售国内的一些品牌家具。此举果然不错，店子顾客盈门，生意火爆。车建新趁势扩大了家具生产的规模。在产销两旺的时候，车建新逐步开始了增开分店。在车建新感受到家具市场潜力巨大时，他不再满足于在常州开分店了，而是把市场布局放到了整个江苏省。短短的5年时间，他在省内就开了20多家分店。随着分店的增多，销售额成倍增长。1991年时，家具的销售额还只是600多万元，到1995年时，销售额达到了惊人的1.5亿元。
当车建新的家具连锁超市高速发展后，问题也随之涌现。由于扩张速度过快，管理跟不上发展的速度，人才培养滞后，流通环节没有理顺，全部由自己在做，占用资金过大，分店虽多，但都缺乏规模效益。这些问题在市场竞争开始加剧的时候，企业的利润开始了大幅下滑。到1995年底时，竟然有14家连锁店出现不同程度的亏损。
正当车建新在苦苦思索一种新的经营理念时，1996年国家企改委组织一批企业家参加市场经济短训班并赴美国考察，他报名参加了。在美国，车建新参观考察了沃尔玛、销品茂等大型商业集团。回来后，车建新颇有感触，他探寻到了，现代商业模式应该是大卖场才能赶上时代的步伐，满足消费者不同的个性化需求。
在经过一番深思熟虑后，车建新决定舍弃旧的商业营销模式，以一种全新的商业思维和新的名称来代替原来的家具城。他在“红星”的名称后面加上了“美凯龙”三个字，变成了“红星美凯龙”，这样就富有时代特征和新的气息。在营销方式上，他把卖场全部出租给国际国内知名的品牌家具公司，让这些公司做直销。这样的话，著名品牌公司可以直接和消费者见面，更好地满足消费者的需求。而售前、售中、售后的服务都可由美凯龙来做。美凯龙只收这些公司的场地出租费。于是，美凯龙要做的事就是买地、建商场、招商、开业。这种如同车间化的商业运作模式在当时是独创的，而且是没有竞争对手的。
果然，车建新成功了。在车建新30岁这一年，红星彻底转型为全国铺设家居销售终端——红星美凯龙家居卖场。尽管转型之初备受争议，而且艰苦守候了两年多，但是，实践证明，车建新的选择是非常正确的。特别是他倡导的“1+2000＞2001模式”非常成功。这就是他的1家店铺，加上2000多个家居行业的知名品牌，两者相结合获得了品牌倍增效应。让车建新更幸运的是，他的大规模买地建卖场是赶在中国房地产快速爆发之前。如今，他建商场的那些地全都升值了20多倍，高的达到了30多倍，仅是土地增值一项他就赚了100多个亿。业界对车建新的评说，他哪是在做商场，简直是在做商业地产。红星美凯龙的大规模发展，正逢商业物业费爆涨之时，所以，手持70％的商场物业很容易到银行抵押贷款或融资，因此，车建新可以毫不费力地在全国各地复制红星美凯龙的模式。
当金融危机突袭过后，许多同行经不住风暴而倒下去时，车建新的红星美凯龙却依然笑傲江湖。时下，红星美凯龙在全国各地有73家卖场，年创收300多亿元，是中国家居流通业第一品牌。
有人问车建新：红星美凯龙成功的秘诀何在？车建新笑答：在实践中学习，在市场中创造。