去年伊始，接踵而来的经济紧缩政策如同一道道紧箍咒，火热的中国经济迎来了寒冬。“其实今天的世界不比过去更复杂，只是有更多的人用更复杂的语言和方式在谈论它。”隐形冠军理论提出者赫尔曼·西蒙认为，即使在目前各种技术和新经济不断出现的年代，“简单制胜”的法则并没有改变，例如“聚焦”与“专注”。与此同时，市场游戏规则已悄然改写，价格竞争曾是许多企业跑马圈地的法宝，但是现在它成为企业陷入困境的最大杀手。
“我们也受到过低价抢占市场的诱惑，后来发现这是以损害企业和消费者的长远利益为代价的。”在东鹏陶瓷常务副总裁孙丽梅看来，做好品牌才能摆脱价格战的红海竞争，品牌是企业顺利过冬的厚厚棉衣。中国的陶瓷技术广泛用于高端产品的制造中，但为何众多陶瓷企业在低端竞争中煎熬、当寒冬袭来时手足无措，一个很重要的原因就是品牌缺位。赫尔曼·西蒙认为，做企业就像体育比赛的跑步项目，一个运动员不可能既参加100米跑，又参加马拉松比赛。不同的战略选择决定了企业不同的成长路径，也决定了谁能走得更远。2011年，地产商放弃装修利润，降价促销，这也极大地影响了陶瓷行业的发展。然而，正是这一年，实施品牌战略的东鹏陶瓷逆势取得了两位数的增长。
摆脱价格战，说易行难。赫尔曼·西蒙的观点是：“一件产品只有比其他同类质量好20％以上，其价格才能比同行高10％。”只有持续聚焦主业，不断提高质量，才能控制价格，而这正是以创新与精细化管理为前提的。唯有激烈的市场竞争，才能诞生强大的品牌，它们往往选择了一条艰难的、与竞争对手不一样的路。东鹏陶瓷即是如此，为了探究它逆势增长的奥秘，《新营销》记者采访了东鹏陶瓷常务副总裁孙丽梅。
不打价格战
《新营销》：并购在其他行业很常见，陶瓷行业却很少发生，为什么？
孙丽梅：每个陶瓷企业的企业文化、营销模式是不同的，同时，陶瓷的生产设备更新换代非常快。例如我们在清远基地的生产线，投资额高达数亿元自动化程度相当高。并购是为了让企业的技术、设备更新，如果并购对象没有先进的技术和设备，并购不见得带来进步，反而带来负担。在陶瓷行业，并购确实很难。
《新营销》：价格战是家电行业的典型特征，在陶瓷行业，价格战是否普遍？
孙丽梅：市场是有规律的，只有掌握了规律，及早谋划、布局，就不会陷在恶性竞争里。家电行业之所以很难获利，一个关键因素是产品同质化，靠打价格战取胜。这样的恶性竞争，消费者不一定是最大的赢家，因为便宜的产品，其品质和售后服务很难得到保障。陶瓷行业是一个运营成本非常高的行业，低价是以牺牲产品质量和售后服务为代价的。对消费者来说，装修是一次性的，如果用了质量很差的陶瓷，不好的体验会伴随很长时间，这种口碑相传对品牌的影响是相当大的。东鹏也受到过低价抢占市场的诱惑，后来发现这最终是以损害企业和消费者的长远利益为代价的。因此，东鹏不会将低价当成竞争的唯一手段。
《新营销》：在泛家居领域，为什么很难出现像家电行业中苏宁、国美这样完全掌握话语权的企业？你如何看待百安居在泛家居领域的地位？
孙丽梅：陶瓷行业的特点是高投入、高消耗、高成本，如果要做连锁大卖场，就必须将各种家居装修装饰材料整合进去，以品牌展厅的形式陈列出来，这不仅要有很强的资源整合能力，而且投入很大，没有一个企业能每年砸数亿元，连续亏损几年。门槛太高了。百安居是世界500强企业，在终端零售有着丰富的经验，精细化管理有独到之处，这些值得我们借鉴与学习。2004年是东鹏与百安居合作的蜜月期，后来百安居对厂家的利润指标和增长速度要求越来越高。
《新营销》：近年来，越来越多的陶瓷企业选择了高空轰炸的广告策略，这是基于什么考虑？
孙丽梅：瓷砖属于低关注度、高学习度的品类，消费者在不装修的时候，广告怎么轰炸，都没有感觉，但到装修的时候，他们的学习能力是很强的。我们以前认为投放电视广告，是大炮打蚊子，产生的直接效益不是太好，但做企业不能只为了追求销量，还要塑造品牌，树立企业形象，特别是在产品同质化严重、恶性竞争的时候，更要与竞争品牌区隔开来，让大众知道企业的关注点和诉求点是什么，价值观是什么。一个企业只追求销量，终归是走不远的。
单一品牌战略
《新营销》：东鹏如何规划产品线？
孙丽梅：我们分明星产品、明星走量产品、大众走量产品和主题性产品。一般来说，明星产品主要是做创意，让专业设计人士、能读得懂的人使用，不搞设计的人不知道怎么使用。明星产品是烘托品牌定位的。明星走量产品则更多地是为了迎合高端需求的人群，简约时尚，有格调。大众走量产品是一般消费者很容易接受的产品，一看就知道装修后的效果，在行业里可能是主流产品。主题性产品是针对资金预算紧张的消费者开发的，产品的性价比特别好。在陶瓷行业，东鹏的产品线最长、最丰富。
《新营销》：东鹏较宽的价格区间、较长的产品线是否会模糊东鹏的品牌定位？
孙丽梅：价格区间过宽肯定会对品牌产生一定的影响，但为了满足不同层面的消费需求，产品价格区间一定要宽。一家陶瓷专卖店很难做到只服务特定的顾客，而不服务其他顾客。消费的需求是多样性的，比如一个家庭购买瓷砖，每个成员的意见都不一致；比如消费者经常在客厅选择比较贵的瓷砖，洗手间选择相对便宜的瓷砖。从这个角度看，过窄的定位会丧失很多商业机会，限制品牌发展。我们给东鹏的定位是：大众化品牌，中高端定位。这个定位就是为了让消费者感到物有所值，满足他们不同层次的需求。
《新营销》：越来越多的陶瓷企业通过多品牌占领不同的细分市场，东鹏为何反其道而行之，用单一品牌抢占市场？
孙丽梅：就陶瓷行业来说，多品牌最大的好处是整合社会资源快，十个品牌可以有十个代理商。如果品牌的差异化做得不够好，那么十个代理商就会产生内耗。与此同时，需要企业组建一个庞大的队伍，管理与维护市场秩序，建立售后服务体系，这就对企业的管理能力、运营能力提出了更高的要求。我们认为，当渠道能力不到足够好的时候，应该集中精力将一个品牌运营好，而不是通过多品牌抢社会资源。但是，这并不意味着我们排斥多品牌，当有需要的时候，我们可能会推出一个与东鹏互补的品牌，前提是这个品牌必须有精准的定位，有自己的符号和特点，能牢牢占据消费者心智。
不管采取什么样的品牌战略，我们都要和经销商一起，全渠道综合发展，打造强大的平台。如果不注重打造平台，当产品竞争力变弱、门店亏损的时候，再多的品牌也无法阻止经销商改弦易辙。
经销商管理
《新营销》：东鹏以地级经销商作为主要渠道，是否考虑过省级大代理模式？
孙丽梅：一般来说，大代理模式比较简约，管理起来比较轻松，但它更适合售后服务相对简单的产品。瓷砖比较特殊，它需要大量的人员做好售后服务，例如切割加工、瓷砖铺贴，服务内容非常多、流程非常复杂，单靠省级代理商服务好每一个消费者是不太可能的。所以，我们采用的是相对扁平化的渠道，并且采用标准化的经销商管理模式。
《新营销》：东鹏有这么多经销商，经销商是否会窜货？
孙丽梅：陶瓷产品需要大量的售后服务，它的最终价格是与服务挂钩的。有些业主希望经销商把设计施工、铺贴安装一揽子解决，哪怕产品贵一些，他们也愿意接受；有些业主希望价格尽可能便宜，经销商只要送货就可以，铺贴、安装自己搞定。这样一来，最终体现在产品上的价格就有差异，业主会根据需求选择不同的经销商。因此，我们不强求经销商按照统一的价格销售，但我们会告诉经销商，一定要让消费者感到物有所值。